ESTRATÉGIAS PARA TRANSMISSÃO INTERNA DO CONHECIMENTO

O conhecimento é um dos ativos mais valiosos de uma organização e a forma como ele é disseminado vai determinar sua competitividade e sustentabilidade num cenário cada vez mais desafiador e sujeito a mudanças.

A transmissão do conhecimento deve ser um valor intrínseco à organização. Hoje em dia fala-se muito em organizações que aprendem e da importância da Gestão do Conhecimento.

Nesse tipo de organização, todos os funcionários, em todos os níveis, são responsáveis por transferir o que sabem e com isso apoiar o desenvolvimento das pessoas e da empresa como um todo.

Cabe à empresa disseminar este valor e reconhece-lo através de mecanismos claros de incentivo e do alinhamento do seu discurso com a prática. Esse comportamento tem que ser observável em todos os seus níveis para que este valor permeie a organização.

Todos lucram com esta prática: os profissionais se desenvolvem, aprendem uns com os outros, sentem-se fazendo parte de uma grande equipe com desafios claros e compreendem suas tarefas dentro de um contexto maior. As organizações crescem com o aumento exponencial do conhecimento constantemente transmitido e garante sua perenidade uma vez que perder um funcionário não significará perder todo o conhecimento que ele possuía.

Existem varias maneiras de transmitir internamente conhecimento e, numa organização que aprende, todas têm o seu grau de importância.

Abordarei aqui os programas de treinamento internos onde os próprios colaboradores ensinam o trabalho aos novos funcionários ou aos que estão assumindo novas atividades.

Durante muitos anos a transmissão do conhecimento era uma atribuição exclusiva da área de Recursos Humanos das empresas, que preparavam treinamentos formais para os novos colaboradores através de recursos próprios, contratação de terceiros ou, dependendo da complexidade ou não das tarefas, sua aprendizagem era realizada no dia a dia de trabalho acompanhando algum funcionário mais experiente. Essa prática mostrava-se muitas vezes pouco eficiente pois nem sempre o funcionário mais experiente tinha habilidade para ensinar, muitas vezes tinha vícios que eram transmitidos ao novo colaborador e não havia um acompanhamento formal da aprendizagem. Os treinamentos terceirizados implicavam em altos custos e nem sempre estavam alinhados com as estratégias do negócio e com os valores da organização. Muitas vezes o que era transmitido em sala de aula não tinha aplicação prática no dia a dia de trabalho.

Algumas empresas começaram então a adotar a figura do multiplicador interno, que era um funcionário, com muito conhecimento sobre o tema a ser abordado e que também tinha interesse e habilidade para ensinar. Este funcionário recebia uma preparação da área de treinamento para utilizar ferramentas adequadas de ensino principalmente voltadas à educação de adultos (andragogia). Esse modelo mostrou-se vantajoso para todos os envolvidos. Os colaboradores sentiram-se valorizados uma vez que seus conhecimentos eram reconhecidos, e motivados com a possibilidade de apoiar o desenvolvimento dos demais funcionários.

Os treinamentos passaram a estar mais alinhados às estratégias do negócio e totalmente voltados às características daquele trabalho em particular e os investimentos financeiros da empresa diminuíram por não precisarem mais contratar mão de obra terceirizada.

Mas quais são os desafios para as empresas que desejam implantar esse modelo?

1. As empresas precisam ter uma estratégia bem definida para identificar as pessoas que tem o perfil adequado para esta atividade.

2. Além do perfil as pessoas precisam ter interesse e gostar de lidar com pessoas e se sentirem desafiadas com a possibilidade de transmitir seus conhecimentos e colaborar com o desenvolvimento das pessoas.

3. A empresa precisa ter um plano de carreira que contemple esta função e que remunere os profissionais de forma adequada.

4. Os multiplicadores precisam ser qualificados para esta função e constantemente atualizados pois o risco de exercer este papel é se distanciar da realidade do trabalho e continuar ensinando da forma como ele próprio fazia quando o desempenhava, sem considerar possíveis mudanças no processo.

Reforçar a importância desse papel é crucial. Mais do que ensinar, ajudar a aprender é desenvolver a organização, expandir a capacidade de criar resultados e estimular padrões de comportamento novos e abrangentes.

O processo de treinar pessoas permite o desenvolvimento constante daqueles que multiplicam o conhecimento. É permitir-se aprender para ensinar e como dizia Cora Coralina: “Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina”.

Abraços,

Clarice Perrone

clarice@questaodecoaching.com.br

www.questaodecoaching.com.br