Entrevista Americo Garbuio: o poder da união de culturas diferentes

Mini Currículo: Américo Garbuio Junior, 47 anos, profissional com 26 anos de experiência na área de Recursos Humanos com formação em Ciências Contábeis com pós-graduações e MBAs em Gestão Organizacional e Recursos Humanos, Gestão Empresarial Estratégica e Gestão de Negócios. Palestrante convidado por diversas empresas de mercado (HSM, SBGC, IQPC, Consulting House, Marcus Evans, Crescimentum, Deloitte entre outras) para desenvolver temas relacionados a área de Recursos Humanos, bem como instituições renomadas de ensino como FIA e UFSCAR. Foi em 2010 Top Five of Mind na categoria de Dirigente de RH e desde 2013 esteve entre os 100 mais reconhecidos dirigentes de RH do Brasil. Escreveu artigos e foi alvo de entrevistas para algumas revistas de negócios e Recursos Humanos entre elas Exame, Você S/A, Valor, Revista HSM entre outras. Escreveu um capítulo do livro que traz os melhores cases em E-learning e performance e Universidade Corporativa Ampliada. Sob a sua gestão a Schincariol e hoje Brasil Kirin conquistou diversos prêmios em Gestão de Pessoas, tais como finalista do Top of Mind 2011 na categoria de empresa com melhores práticas em Educação Corporativa, três vezes vencedor do prêmio MAKE AWARD no Brasil que premia as empresas com as melhores práticas em gestão de pessoas, nos anos de 2011, 2012 e 2013. Duas vezes integrante entre as melhores empresas das Américas em Gestão do Conhecimento pelo prêmio MAKE internacional. Sob a sua gestão liderou transformações culturais e processos de mudanças relevantes, bem como processo de aquisição e transição. Contribuiu com a sua gestão em posicionar a Brasil Kirin como uma das 70 melhores empresas para se trabalhar pela Great Place to Work agora em 2014 e 150 melhores empresas para se trabalhar pela revista Você S/A/Exame. Possui formação internacional em Coaching pelo Instituto Lambent com certificação pelo ICC. Atualmente é membro integrante do comitê de Pessoas da Cerv-Brasil, associação com as principais indústrias de cervejas do Brasil e Diretor Geral da Regional de Sorocaba da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos). Atualmente é Vice-Presidente de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Brasil Kirin, indústria de bebidas que conta com mais de 11.000 funcionários e unidades em todo o Brasil, acumulando também a função de membro integrante do Comitê de Pessoas do Conselho da Brasil Kirin e membro do comitê Global Talents (Talentos globais do grupo Kirin no mundo).

Questão de Coaching: Conte um pouco o sobre o processo de fusão da Kirin Holdings Company com a Schincariol.

Américo Garbuio: Foi uma fusão muito bem executada em todos os aspectos. Não houve rupturas e o processo como um todo foi muito bem conduzido. Em síntese houve uma complementação e um fortalecimento da organização considerando a cultura atual e a cultura absorvida da matriz do Japão.

O ano de 2012 foi um ano de construção conjunta. O próprio planejamento da empresa nos 3 anos seguintes trouxe as principais lideranças, inclusive locais, para participar do processo. No ano de 2012 mudamos de nome para Brasil Kirin, a campanha da força de respeito Brasil Kirin foi um grande evento ao longo de 2012 que consolidou o que estávamos fazendo, houve uma receptividade muito boa em grande parte da organização em ter uma empresa japonesa. A reputação das empresas japonesas é bastante positiva.

Não foi um mundo maravilhoso. Houve muitas inconsistências que tivemos que trabalhar, preocupação se a liderança permaneceria na empresa, se os japoneses ficariam com os principais cargos da organização, mas isso foi eliminado ao longo do tempo pela própria nomeação do Gino que era o VP de operações que foi promovido para ser presidente.

Houve uma série de fatos, não só um processo de comunicação. Criamos um cenário positivo, o próprio presidente fez um tour em 2012 em todas as localidades falando da transição, dos aspectos positivos, do novo posicionamento, então as pessoas ouviram as mensagens pela internet, e-mail, mural, revista e receberam pela liderança local, pelo VP e pelo tour que fez o presidente. Nesse tour ele fazia uma apresentação 1h30/ 2h interagindo com as pessoas, tirando as dúvidas. Uma sequência de ações que deu muito resultado.

QC: Como foi conduzido o processo de Gestão dessa mudança?

AG: Estabeleceu-se um processo de comunicação que deu visibilidade aos valores do Grupo Kirin e valores da Brasil Kirin. Este conjunto gerou sinergia e o mote foi a complementariedade entre as culturas, criando uma nova organização ainda mais fortalecida. Realizamos diversas reuniões com as lideranças de todas as operações e estabelecemos um plano de comunicação direcionado e padronizado para que as mensagens fossem repassadas. Os canais de comunicação já existentes naquele momento na empresa foram valiosos para este momento.

Utilizamos os canais formais: nosso site, que se chama conexão, que tem o Blog do Presidente, onde ele traz mensagem sobre esse tema, emails, quadros de avisos e também usamos as Reuniões de Valores e Avanço da Estratégia, com as lideranças, que são periódicas, onde além de tratarmos de estratégias, reconhecimento, ações que estão acontecendo, resultados, também tratamos assuntos que reforçavam os comportamentos ligados aos valores e à cultura. Esse espaço foi muito usado durante o processo de fusão, pois os líderes de todos os sites estavam presentes. Transmitimos todas as informações num nível de detalhe sobre tudo que estava acontecendo e o que estava por acontecer, desenvolvemos um guia com as principais mensagens que o líder deveria passar para suas equipes – o que ele deveria abordar, qual a mensagem principal, incluindo até um texto para aqueles que não se sentissem bem para falar de improviso. O objetivo era garantir que a mensagem principal e fundamental fosse transmitida para todos os níveis da empresa de forma padronizada, claro que cada um poderia imprimir o seu estilo e ritual. Além disso, temos comitês que foram formados para acompanhar o clima organizacional, pessoas que foram escolhidas nas equipes para participar e esse canal também foi utilizado para trazer as informações para esse grupo e colher percepções e sentimentos de como as pessoas estavam assimilando as mensagens. No período mais intenso da mudança chegamos a fazer alguns grupos focais para levantar as dificuldades, dúvidas e atuávamos em cima desse levantamento.

Também trouxemos um vídeo com depoimentos e contando um pouco sobre a cultura japonesa e a cultura brasileira, evidenciando que a junção das duas culturas transformaria a empresa para melhor. Fizemos um vídeo especifico para isso, onde trouxe o contexto do Brasil e do Japão. Apresentamos nele quais as principais mensagens que a cultura da Kirin trazia enquanto palavra: desafio, colaboração, compromisso. As principais palavras que a gente tem dentro da Brasil Kirin: paixão, orgulho de pertencer, busca por resultados, etc. E o contexto de juntar, onde a gente começa a trazer características do Japão e do Brasil. Falamos do Japão, Brasil e até da imigração japonesa. A mensagem principal de que não vamos ter ruptura. O que a gente terá é complementaridade, condensar as fortalezas dessas culturas para que possamos construir uma empresa maior, mais fortalecida. As mensagens para o líder foram nesse sentido. Criamos um grupo corporativo onde analisaram quais seriam as principais dúvidas que esse grupo poderia ter, perguntas e respostas também foi um material elaborado, foi um processo onde utilizamos tudo que podíamos utilizar: mensagens no restaurante, em todo espaço era colocada a questão da complementaridade e o papel muito próximo do líder de estar acompanhando.

Depois desse momento de primeira fase vem o processo das pessoas entenderem como essa cultura se consolida. Que tipo de cultura vai ficar na companhia? É a cultura familiar, a cultura japonesa ou é outra cultura que está se estabelecendo? Olhando do ponto de vista do médio prazo, isso é muito relevante. Eu diria para vocês que se a gente olhar dentro de uma linha do tempo esse é um processo que leva cerca de 5 a 8 anos, ou até 10 anos para se consolidar. Eu diria que essa parte que contei para vocês é a parte inicial, que estamos com uma parte do processo, ele não está no final ou completado, ele está em transformação. Então hoje nós vivemos uma cultura em transformação, uma cultura em evolução. E que faz parte desse processo de mudança e aquisição.

QC: Como cada cultura contribuiu durante o processo de mudança?

AG: Contribui quando complementa. A valorização da cultura local é uma marca da Kirin e fez toda a diferença neste momento. A afinidade nas histórias das empresas e a sinergia nos principais comportamentos também foram relevantes para este sucesso.

QC: Quais foram os maiores desafios enfrentados pela área de Recursos Humanos ao longo do processo de fusão?

AG: Apoiar de forma protagonista todo o processo fazendo leituras de ambiente e orientando o processo de comunicação e coordenando as informações e abordagens junto à liderança. O entendimento de como este processo se realiza no Japão também foi fundamental.

Tentar capturar as principais mensagens que a gente iria trazer. Para uma parte da organização, principalmente a principal liderança que estava muito perto desse processo foi aproximar-se rapidamente das equipes no Japão para poder entender a organização e gerar um consenso de qual seria o movimento. Esse foi um momento critico que se não fosse feito talvez não tivéssemos tido o resultado que tivemos no processo de comunicação.

Mensagem importante – dentro de um processo de aquisição, de fusão ou qualquer tipo de mudança é que se tenha um cuidado muito intenso com o impacto que pode trazer na companhia não só sobre o ponto de vista do mercado, mas para as pessoas, ambiente e a própria liderança. Isso foi um fator crítico de sucesso.

QC: Quais os pontos de destaque das duas culturas, que são responsáveis pelo que a empresa é hoje?

AG: Paixão, comprometimento, colaboração e desafios são pontos desejáveis em comum.

QC: Conte um evento interessante relacionado ao processo de fusão.

AG: Destaco as reuniões de valores e em especial um marco histórico da empresa que foi o lançamento da nova marca Corporativa Brasil Kirin.

QC: Como você descreve a cultura Brasil Kirin?

AG: Uma cultura em transformação e evolução que mescla a historia de uma empresa de 75 anos com um novo momento que se estabelece a partir de agora. A sinergia entre todos estes momentos constrói uma nova cultura que ao longo dos próximos anos será consolidada.

QC: Como vocês fazem para acompanhar esse processo de mudança de cultura e não deixar que fique um processo solto e se estabeleça ao acaso?

AG: Houve várias frentes. Uma delas que foi muito importante foi o estabelecimento da estratégia e das declarações institucionais, houve uma rediscussão de visão e missão, ajustamos alguns comportamentos que seriam relevantes nessa próxima etapa. E essas mudanças vêm sendo desdobradas pelas competências essenciais, pelas competências organizacionais, trazendo novos inputs para a liderança de como ela deveria atuar em determinados temas orientando e capacitando a liderança para isso, uma atenção muito forte para a mensagem que vem da base, seja pelas reuniões que eu já citei, seja através das pesquisas de clima organizacional. Nesse momento estamos trabalhando no processo de dar clareza a algumas palavras, o que elas significam dentro da organização. A primeira etapa foi colocar essas palavras dentro da organização, agora é definir e mostrar o que significa cada uma delas e qual é o seu papel. Palavras como execução, inovação, estar próximo ao consumidor, enfim. O que significa do ponto de vista de estratégia e o que significa no dia a dia. Inovação, do que estamos falando? É inovação em produto, marca, serviço, em ambiente, a percepção é vasta e cada um olha para isso de uma forma diferente e pode desviar o foco da companhia. Como nós concluímos um ano e meio do processo de aquisição, nós desenvolvemos a pesquisa de valores dentro da metodologia do Richard Barrett. Já havíamos feito em 2010 e voltamos a fazer em 2013, porque queríamos saber como a organização, especialmente a liderança, estava assimilando essa primeira etapa de comunicação. Se os valores dessa liderança estavam alinhados com a cultura desejada. Essa pesquisa nos trouxe bons inputs e as outras etapas saíram fortalecidas com base naquilo que vimos na pesquisa. A gente viu que estava muito claro que a mensagem estava sendo recebida e as pessoas acreditaram que aquilo deveria ser o futuro, mas elas não sabiam muito bem como. Olhando dentro desse processo de transformação, ok, foi assimilado. O líder já está falando com a equipe, agora é como rechear a fala do líder quando ele abrir o capítulo inovação e começar a detalhar. Porque tem a leitura dele e o desdobramento dele para dentro do papel dele, o que cada um pode fazer. Então estamos vivendo esse momento, o desdobramento da ampliação, de você criar uma abertura, braços, para aquilo que você colocou como eixo central. E está evoluindo, eu diria que é como uma criança: o metabolismo é acelerado, tem a dor do crescimento, dor nos ossos. Sem contar os fatores externos de mercado, tem muitos fatores que dificultam isso, não estamos fazendo tudo isso no meio da calmaria, no mar tranquilo. Não, é diante de um processo difícil porque nós também enfrentamos dificuldades internas com relação ao processo. Nós também estamos exercitando desenvolver e definir competências que não eram tão fortes dentro da nossa companhia e que a gente está desenvolvendo.

QC: Qual seria a mensagem que você gostaria de deixar para os leitores do Blog que estão passando ou venham a passar por um processo semelhante?

AG: A principal mensagem que deixo é que a ação rápida, efetiva e competente fará toda a diferença em momentos parecidos como este. Um pleno entendimento do momento da empresa, dos seus canais de comunicação e de apoio aos líderes será essencial ao sucesso de um movimento como este. No dia-dia é fortalecendo através de ações, comunicações e principalmente com exemplos marcantes de sua liderança que se consegue fortalecer e consolidar o que está sendo dito. Em momentos de instabilidade não devem, em hipótese alguma, ocorrer hiatos de comunicação e falta de protagonismo da liderança.

Veja o video de um trecho da entrevista: As etapas do processo de gestão da mudança