O expressivo crescimento do número de coaches no Brasil – 300% entre 2010 e 2014 – Exame.com, maio de 2016, somado à expansão de nichos de mercado, com tipos cada vez mais específicos de Coaching, ajudaram a conduzir a práticas diversas, das mais conservadoras e tradicionais àquelas “mágicas” e carentes de credibilidade.

Com uma atuação que está longe de ser uma profissão regulamentada, proliferam coaches oriundos das mais diferentes carreiras e formações.

Tendo se tornado uma das mais importantes estratégias de desenvolvimento de lideranças, o Coaching Executivo é alvo de um olhar mais atento por parte de empresas e pessoas físicas que buscam validar a escolha de profissionais realmente qualificados, considerando indicações, referências, formação, metodologias e práticas utilizadas.

Entre elas, uma das que mais suscitam interesse e perguntas sobre sua utilização em processos de Coaching, encontra-se o assessment, uma avaliação realizada para atender inúmeras finalidades, especialmente ligadas à gestão do capital humano nas empresas.

Com os instrumentos adequados e selecionados com critério, o assessment é um mapeamento preciso para identificação de perfil profissional comportamental de qualquer pessoa. Sob essa ótica, mais que uma avaliação, o assessment pode apoiar decisões e dar consistência a processos de alocação e desenvolvimento de executivos e gestores, promoções, carreira e sucessão, entre outras.

Para a empresa, é uma forma objetiva e confiável de identificar o potencial de seus talentos, estimar onde podem chegar e definir estratégias de desenvolvimento individuais e até mesmo coletivas, adequando-as às necessidades presentes e futuras do negócio.

Se a empresa desejar ir além, os resultados obtidos por essa estratégia são mensuráveis e reúnem informações importantes para a criação de um banco de talentos interno, por meio da análise de conhecimentos, habilidades, atitudes e potencialidades de desempenho dos colaboradores.

Criar um banco de talentos interno e promover uma adequada gestão de carreiras é fator estratégico para garantir competitividade em longo prazo, otimizar seu investimento em pessoas e  obter o nível de talento ótimo, retendo os melhores profissionais e trazendo de fora apenas os necessários à oxigenação e incremento de potenciais para inovação.

Para o profissional, o assessment é uma estratégia valiosa que pode permitir um profundo autoconhecimento e reflexão sobre seu estilo de ser e de agir, analisando os reflexos de sua postura dentro e até mesmo fora do ambiente profissional.

Costuma ser clara a atração que instrumentos de avaliação e análises de perfil exercem sobre a maioria das pessoas. Como afirmam Underhill, McAnally e Koriath (2010, p.114): “A maioria dos líderes tem um genuíno entusiasmo com o uso de uma variedade de ferramentas. Reconhecem que informações valiosas podem ser extraídas de várias fontes e estão abertos à crescente descoberta pessoal”.

Considerando as posições dos autores e os tipos de avaliações destacadas por eles (2010, p.115 a 121), bem como nossa prática, existem formas básicas de instrumentos de assessment, que devem ser utilizados apenas por profissionais devidamente preparados e / ou certificados:

• Instrumentos de feedback 360º – têm ampla aceitação e fornecem visões gerais e qualitativas sob diferentes perspectivas – pares, subordinados diretos e chefias imediatas, podendo ter o formato padrão da empresa, por meio de formulários ou entrevistas;
• Testes de personalidade e cognitivos – têm alto grau de validação, padronização e viabilidade, testam características de personalidade, níveis de inteligência e de atividade mental, são de uso privativo de psicólogos e devem ser reconhecidos como favoráveis pelo Conselho Federal de Psicologia;
• Instrumentos de perfil comportamental ou de habilidades de liderança – fornecem dados quantitativos e qualitativos validados, relacionados ao estilo natural do líder, forma de abordar diferentes situações e tomar decisões, vantagens pessoais e em equipe, pontos fracos, perspectiva emocional nos relacionamentos interpessoais etc. Podem ou não ser de uso privativo de psicólogos, exigindo, no entanto, certificação e treinamento específicos para serem utilizados, tanto na aplicação como na devolutiva de resultados.

A depender da política de gestão de pessoas e de talentos de cada empresa, dos seus valores e cultura interna, poderá haver maior ou menor utilização de instrumentos de avaliação e mapeamento de perfil, como forma de embasar e acelerar percepções e resultados do Coaching Executivo.

Se solicitado, o Coach poderá adequar-se à estratégia da empresa, orientar o assessment, dar esclarecimentos sobre os diferentes tipos de avaliação, sempre analisando criteriosamente a adequação de instrumentos e sua utilização caso a caso, dentro de uma postura profissional séria e rigorosamente ética. Além disso, deve assegurar-se de que forma e por quem as informações serão utilizadas.

Embora muitos processos de Coaching Executivo possam começar a partir de assessment e algum tipo de feedback, é importante destacar que:

• por si só, eles não caracterizam o Coaching;
• muito menos são pré-requisitos sem os quais se obtém sucesso e alcance dos objetivos iniciais;
• seu propósito é ampliar a autoconsciência, compreender tendências de forma neutra, sem imprimir rótulos ou realizar julgamentos.

A atuação do Coach deve ser reflexiva e não diretiva; acolhedora e não julgadora; conduzir à visualização de alternativas, sem indicá-las; apoiar a análise de riscos de cada uma delas, sem definir qual risco o Coachee deve assumir.

Mais importante, o Coaching deve dar vasão ao potencial e às competências já instaladas, potencializando-as como as grandes alavancas para superar as deficiências existentes ou as dificuldades que poderão vir à tona durante o processo. Com o reconhecimento e exploração das forças, as fraquezas tendem a perder espaço e ficar sob controle, tendo também oportunidade de desenvolvimento na direção desejada.

O Coach irá discutir os insights e aprendizados de seu cliente, a forma de implantar ações e, segundo Marshal Goldsmith (apud 2010, p.15), “assegurar um progresso constante”, contribuindo com o Coachee para “transpor o largo vão que existe entre entender o que fazer e realmente fazê-lo. Seu Coach é a pessoa que fica com você ao longo do tempo e assegura que você faça o que sabe que deve fazer, mas que tende a “deixar para amanhã” – um amanhã que (sem ajuda) pode nunca chegar”.

Realizado dessa forma, em essência como um processo de aprendizagem, o Coaching Executivo pode trazer mudanças concretas, duradouras e sustentáveis. A visão de Krausz (2007, p.75 a 81) é que o “Coaching Executivo e Empresarial tem se mostrado eficaz e com elevado potencial de influência no desenvolvimento e na aprendizagem de executivos e gestores, e seus efeitos podem ser observados por meio dos resultados alcançados pela organização. Essa eficácia, entretanto, só acontecerá, na medida em que forem considerados e honrados alguns princípios básicos sobre os quais se constrói a relação Coach / Coachee / organização”.

Alguns desses princípios destacam-se frente ao tema de nosso artigo:

• Relação contratual: bases da parceria que liga as metas do processo de Coaching aos objetivos da empresa. Metas são estabelecidas, há “troca constante de feedback, com a finalidade de manter um clima de abertura e cooperação” entre o Coach, o Coachee e a organização, “já que as três partes colherão os frutos do sucesso alcançado”;
• Confiança: para estabelecer um relacionamento produtivo e próximo entre Coach e Coachee;
• Consideração / proteção / lealdade com o Coachee / cliente: “respeito às necessidades e solicitações do cliente, dentro do contrato estabelecido e dos limites da ética profissional”;
• Confidencialidade: não fornecimento de informações à empresa pelo Coach; se estritamente necessário, apenas com prévio conhecimento do Coachee;
• Não condutividade / diretividade: não imposição pelo Coach de “uma linha de ação ou solução específica”. “Sempre que necessário, poderá fornecer informações, indicar fontes e leituras, disponibilizar instrumentos que contribuam para o cliente fazer escolhas fundamentadas, estabelecer metas viáveis, definir prioridades, planejar e agir para alcançar os resultados almejados”.

Concluindo: se realizada alguma forma de assessment por demanda da organização, princípios e critérios devem estar acima de tudo. Depois disso, o Coaching deve ser direcionado essencialmente a líderes de alto potencial e performances diferenciadas, com maiores chances de aproveitar ao máximo o feedback e o trabalho individual,  assim  impactando positivamente a organização e nela permanecendo.

O Coach deve ter a sensibilidade e a atenção completamente direcionadas a seu cliente e, independente de instrumentos de avaliação, estar em profunda conexão e parceria com ele, contribuindo para sua aprendizagem e desenvolvimento, tanto em nível individual como corporativo.

Como afirma Rosa Krausz, principal fundadora da ABRACEM – Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial e atual Diretora Científico e de Formação, “o principal instrumento do Coach é o próprio Coach”.

 Bibliografia

http://exame.abril.com.br/negocios/a-banalizacao-do-coaching/ (acessado em 19/06/17)

UNDERHILL, B.O., MCANALLY, K. e KORIATH, J.J. Coaching Executivo para Resultados. Osasco, São Paulo: Novo Século Editora, 2010.

http://satepsi.cfp.org.br/listaTeste.cfm (acessado em 19/06/17)

KRAUSZ, R.R. Coaching Executivo – A Conquista da Liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

 Rosangela Bacima

Consultora e estrategista em Capital Humano e Capital Social das empresas.

Coach Executivo e Empresarial formada pela ABRACEM. Especialista em Coaching The Inner Game.

Psicóloga, Mestre em Administração de Recursos Humanos. Docente em cursos de Pós-Graduação e MBA.

Gente desenvolvendo gente e o ambiente ao seu redor.

Rosangela.bacima@rbrb.com.br

Artigo publicado originalmente na Revista Coaching Brasil – julho /2017

Quer ler mais sobre isso acesse:

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