Quando existem suposições negativas sobre a Cultura de Coaching nas organizações

A primeira suposição é que a cultura de coaching é alcançada através de muitos programas de coaching, como se a grande quantidadede programas e sessões pudesse mudar uma cultura. 

A verdadeira mudança de cultura não é um acessório que pode ser apenas inserido no sistema atual de uma organização. A mudança não faz parte de um check list, ela deve ser vivida no dia a dia, ela deve tocar nos processos formais e informais e ser abraçada pela liderança. Outro elemento importante é ensinar às pessoas em todos os níveis da organização como ter melhores conversas, partindo do exemplo da alta cúpula. Em uma cultura de coaching, todos os indivíduos aprenderão como ter melhores conversas, sejam elas realizadas como parte de uma sessão de coaching ou aconteçam espontaneamente no decorrer do trabalho diário.

A segunda suposição equivocada é que a mudança para uma cultura de coaching pode ser o “anestésico” do mês e possa amenizar a realidade. O que ocorre é que mudar a cultura é difícil, exigente e dispendioso. Leva tempo. Não é fácil, e os esforços podem dar errado com muita facilidade. É preciso disciplina e determinação. A brilhante possibilidade de um local de trabalho inspirador, criativo e humano nos atrai, mas imagens excessivamente otimistas podem nos cegar para abordagens ineficientes.

É melhor pensar nesse tipo de mudança usando metáforas como o cultivo de uma plantação: implica em começar pequeno, plantar muitas sementes e estar disposto a nutrir o processo através de múltiplos estágios. 

Então, o que funciona?

Segundo o estudo do CCL (Center for Creative Leadership), os exemplos mais bem sucedidos mostram alguns elementos comuns, embora sem ordem definida. Como toda mudança significativa e sustentável, isso será iniciado de várias maneiras, em diferentes níveis e em diferentes funções da organização.

Não há um modelo que possa ser copiado. Deve ser inventado em seu próprio lugar, confiando nas complexidades das pessoas que fazem parte daquele determinado contexto, da história e da vida da comunidade que visa esta mudança. A mudança cultural é sempre um processo personalizado.

Segue abaixo as fases da mudança:

Fase 1

Por exemplo, é bastante comum que a primeira fase de uma mudança mais substancial comece com uma combinação de usos formais e informais do coaching e o compromisso de um “guardião” do coaching que é alguém que irá monitorar como a mudança está ocorrendo.

Essa fase prepara o terreno para um uso mais abrangente da ferramenta.

Estamos prontos para uma segunda fase, quando a organização e suas principais lideranças estiverem prontas para reunir as pessoas para explorar mudanças e melhorar a eficácia da cultura organizacional. A ideia de mudar intencionalmente a cultura pode produzir ansiedade significativa em todo o sistema. É importante sinalizar que a mudança será baseada no envolvimento de todos e no compromisso com a escuta responsiva. Desta forma, uma certa quantidade de resistência e negatividade pode ser reduzida. A descoberta deve envolver pessoas em todos os níveis e em todos os segmentos da organização e os resultados devem ser comunicados da forma mais clara e aberta possível. 

O processo deve garantir o envolvimento genuíno da liderança sênior, pois a mudança só ocorrerá de fato se esta camada da organização estiver engajada na causa. 

Fase 2:

• Expansão de mentorias ou coaching entre funcionários,
• Liderança sênior oferecendo exemplo 
• Treinamento em atitude de coaching, oferecendo a oportunidade de exercitar perguntas abertas e poderosas que levem o funcionário à reflexão.

As pessoas buscam orientação. Nos ambientes complexos e confusos das empresas modernas, a necessidade de uma boa orientação é óbvia para os líderes juniores. As vezes encontramos programas de mentoria que foram projetados para evitar uma longa lista de problemas sem uma visão clara de como eles criariam um clima de apoio mútuo. O ponto é que a orientação é uma maneira natural de expandir o uso do coaching pelos líderes.

Os outros dois elementos que são associados à segunda fase são:

1) um foco intencional no que é exercitado pelos executivos seniores devido ao poder de moldar a cultura da organização

2) a adição de treinamento de habilidades de coaching para líderes em vários níveis na organização. 

Um componente chave desse treinamento de habilidades é aprender como melhorar todas as conversas. Segundo o CCL, é surpreendente o número de executivos seniores que pensam que podem exigir comportamentos que não demonstram. 

Por exemplo, se os executivos seniores são mandões e exigentes, eles podem criar uma cultura de “dar ordem”, onde a pressão é totalmente passada através dos níveis para chegar aos gerentes mais jovens. Nesse caso, nenhuma quantidade de treinamento será eficaz na criação de uma cultura que estimule a inovação ou a apropriação pelas pessoas. Fundamental para a criação de uma cultura de coaching é uma equipe de liderança sênior que solicita feedbackreal e feedforwardsobre seu impacto e deixa claro que estão abertos à aprender ​​e dispostos a assumir a responsabilidade de como afetam os outros.

Quando os líderes são confiáveis, consistentes e existe um alinhamento entre o que eles promovem e agem, o treinamento em habilidades de coaching pode ser um poderoso catalisador para a mudança em uma organização. 

Líderes que recebem o treinamento em habilidades de coaching e o praticam, criam um clima que incentiva os outros a progredirem.

A capacidade de criar espaço para os outros pensarem através de perguntas, transmitir respeito e abertura para ajudar as pessoas a dar o melhor de si para o seu trabalho, tem que ser aprendida. Alguns são afortunados e crescem com pais, professores e outros líderes que modelaram essas abordagens. A maioria de nós é introduzida a habilidades de coaching porque não somos automaticamente bons em ouvir e fazer perguntas que levem à reflexão. 

Segundo o CCL, qualquer pessoa na organização, da recepção ao nível mais senior pode se beneficiar ao aprender os quatro pilares de conversas mais habilidosas: escutar e entender; fazer perguntas poderosas; desafiar e apoiar com feedback e estabelecer os próximos passos com follow up.  Com o tempo, essas habilidades de conversação ajudam as organizações a se tornarem mais ágeis e resilientes, abordam questões com abertura e respeito, criando uma cultura de feedback honesto e treinamento contínuo.

Fase 3:

• Assumir funções de treinamento de coach pelos líderes de T&D ou Staff de RH 
• Promover profissionais de coaching internos e definir o coaching como o núcleo da identidade da organização.
• Remover obstáculos estruturais ao coaching (ex: estruturas de recompensa que encorajam o comportamento autocrático)

Quando vemos empresas com esse nível de comprometimento, também encontramos funcionários com lealdade significativa à empresa e aos seus gerentes.

Deve-se notar que estas não são tão significativas quando as duas primeiras fases não ocorreram.

Como todos os programas, o ambiente em que tal oferta é fornecida o torna poderoso ou fraco. Quando os gerentes já estão convencidos da importância desse conjunto de habilidades e da mentalidade, o treinamento é como entregar ao gerente a ferramenta certa, na hora certa, para realizar o trabalho.

O que é chamado de terceira fase representa essa mudança para a propriedade plena da cultura. 

Importante: Os coaches externos ainda farão parte do mix de coaching, mas são usados ​​de maneiras direcionadas que maximizam os benefícios de sua objetividade e distância da política interna. 

Boa semana e boa sorte na implementação de uma cultura de coaching através de conversas abertas, honestas e corajosas. Embora seja um processo longo, encorajo você a tomar o primeiro passo e desejo que este artigo inspire a mudança que almeja em sua organização.

obs: se você gostaria de se aprofundar um pouco mais no tema, sugiro a entrevista que realizamos com o Dr. David Rock. Confira clicando aqui.