Agenda de RH para o futuro

Hoje, quem escreve para o Blog é Salvador Evangelista Junior:

– Profissional de RH por 37 anos, numa carreira que incluiu General Motors, Ford, Coca-Cola (Brasil e Estados Unidos), Alcatel, American Express e Bradesco Cartões
– Executivo principal de RH por 13 anos (Coca-Cola, Alcatel e American Express)
– Advogado formado pela Universidade de São Paulo (1974), com Mestrado em Direito do Trabalho pela mesma Universidade (1985)
– Consultor independente de RH desde 2008

Nota publicada na coluna Boletim, da revista Você RH, edição de jul/ago/set 2012, informa que as prioridades de RH no futuro, identificadas em pesquisa realizada pela Hay, consultoria global de gestão de negócios, são as seguintes:

• Desenvolver futuros líderes
• Garantir maior retorno do investimento com pessoas
• Atrair talentos
• Planejar de forma eficiente a força de trabalho
• Melhorar o desempenho e criar programas mais eficazes de gestão do desenvolvimento

Visitando o site da consultoria, constatei que a pesquisa foi realizada em março/abril deste ano, abrangeu um universo de 1.400 profissionais de RH em 80 países e define futuro como os próximos 5 anos. Dos participantes, 65% eram gerentes ou diretores de RH, 14% estavam em cargos de liderança sênior ou conselhos de administração e 21% eram ocupantes de outras funções em RH.

Ao refletir sobre a lista, lembrei-me, imediatamente, dos ensinamentos de dois grandes autores: John Kotter e Dave Ulrich.

Kotter, pela clareza e profundidade na distinção entre liderança e gerência, apresentada inicialmente em “A Force for Change” (1990) e reiterada em sua obra clássica “Leading Change” (1996): como regra geral, o gerente trata da complexidade enquanto que o líder cuida da mudança. Relevantes e necessários ambos, esses papéis são claramente separados na vida real embora haja momentos ocasionais em que o líder atue como gerente e, este, como líder.

Ulrich, por sua vez, em “HR Transformation – Building Human Resources from the Outside In” (2009), escrita em conjunto com Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger e Mark Nyman, traz contribuição histórica à discussão sobre o papel de RH, destacando, como produtos da atuação desta área: (1) o atendimento a expectativas do universo completo de stakeholders, incluindo os internos e os externos relevantes para o contexto da empresa, como clientes, acionistas e a comunidade e (2) a definição e criação de competências organizacionais que materializem a identidade e a cultura da empresa e que permitam a ela atingir o objetivo contido no item 1. Para ser bem-sucedido nessa missão, acrescentam os autores, é fundamental que, além do conhecimento técnico sobre a área, o executivo de RH entenda o universo completo em que a empresa desenvolve seu negócio, incluindo o cenário político-econômico, o mercado (clientes, concorrentes, tendências, fornecedores) o impacto da tecnologia, a comunidade e a sociedade como um todo. Somente com esse nível de entendimento sobre o amplo contexto empresarial pode ele influir na determinação do propósito desejado pela empresa e dos caminhos para alcançá-lo.

Revendo a lista de prioridades que resultaram da pesquisa, vejo temas totalmente ligados a como fazer, que dizem respeito a complexidade. Como corolário do conceito proposto por Kotter, temas gerenciais, que não criam desafios de liderança. Importantes, sem dúvida, mas que formam uma agenda limitada para a organização e limitante para o profissional de RH, que dificilmente o conduzirá à condição de protagonista na organização.

Além disso, essas prioridades têm foco no processo técnico de RH, olham mais para dentro da organização e repetem temas que tiveram seus momentos de glória há 20 anos. Aceitando-se, como é meu caso, os conceitos propostos pela obra “HR Transformation”, conclui-se rapidamente que esse conjunto de prioridades está muito distante do propósito ousado de construir competências culturais que atendam às expectativas dos stakeholders. Distante, também, de outro componente moderno do trabalho de RH, comentado na mesma obra: fazer com que o exercício de nossas obrigações profissionais na empresa seja uma fonte de significado pessoal para nossa vida e não simplesmente a fonte de remuneração para nossa subsistência.

Em síntese, é desalentador imaginar que a jornada de RH para os próximos 5 anos possa ser tão modesta. Para você que me lê neste momento, meus sinceros votos de que, na sua empresa, a agenda de RH esteja alinhada com os ensinamentos de Kotter e Ulrich et al.