Entrevista Joel Dutra: Liderança de Carreira

O nosso entrevistado de hoje é o Professor Livre Docente Joel Dutra da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP. Professor Joel é Coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA e Coordenador do MBA/RH; Consultor das principais empresas do país em assuntos relacionados à Gestão Estratégica de Pessoas e Diretor-instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. O Professor Joel Dutra já publicou diversos livros, entre eles: Desafios da Gestão de Carreira, Remuneração e Recompensas, Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea, Gestão de Pessoas – Práticas Modernas e Transformação nas Organizações, entre outros.

QC: Quais as principais competências que um bom gestor deve ter?

Joel Dutra: O gestor deve conhecer as demandas da organização ou negócio sobre ele. Essa competência é chamada de foco nos resultados. Deve também, conciliar as expectativas da organização em relação às pessoas com as expectativas das pessoas com relação à organização. Algumas organizações chamam essa competência de liderança e outras, de desenvolvimento da equipe. Entretanto, verificamos que os líderes que estão conseguindo fazer diferença são aqueles que superaram barreiras comportamentais em sua forma de gerir. Verificamos, através de nossas pesquisas, que as maiores dificuldades do líder brasileiro são lidar com a diversidade, saber ouvir e comunicar-se, desenvolver e sustentar parcerias internas e externas, e oferecer condições concretas de desenvolvimento para todos os membros de sua equipe;

QC: Como um gestor pode desenvolver estas competências?

Joel Dutra: Essas competências podem ser desenvolvidas desde que o gestor tenha consciência de suas deficiências. Na maior parte de nossas organizações os gestores que geram resultados são os mais valorizados. O que verificamos nas pesquisas é que, normalmente, esses gestores obtêm resultados de curto prazo e muitas vezes comprometem o desenvolvimento da organização no longo prazo. Não é comum, portanto, encontrarmos em nossos gestores a consciência da necessidade de investir em competências com características mais comportamentais. Os gestores que ouvem, comunicam-se e constroem relações de longo prazo são mais efetivos e conseguem patrocinar o desenvolvimento da organização;

QC: Como conciliar a carreira do casal, no caso de uma oportunidade de expatriação de um deles?

Joel Dutra: A carreira do casal é muito importante. Em nossas observações verificamos que os jovens que se casaram a partir dos anos 2000, com formação de terceiro grau, têm um pacto bem elaborado de carreira do casal. Verificamos uma cumplicidade positiva na negociação do desenvolvimento de cada um com o suporte do outro. Acompanho o caso de dois alunos da FEA que se casaram e a mulher recebeu uma proposta muito boa de expatriação e o marido modelou a sua carreira para ajustar-se, naquele momento, à carreira da esposa. Atualmente, vivem fora do Brasil com carreiras bem sucedidas;

QC: Qual é o peso da competência e da ambição para ter sucesso na carreira?

Joel Dutra: A ambição é fundamental para impulsionar a carreira. A ambição, e não a ganância, faz com que a pessoa busque uma melhoria continua em todos os aspectos de sua vida. A competência será um lastro para o sucesso. Quando a pessoa busca algo com vigor, o desenvolvimento da competência vem no bojo do processo. A pessoa competente é aquela que consegue visualizar a demanda do contexto sobre ela e, a partir daí, mobiliza sua capacidade para atender a demanda. Quando a pessoa percebe que tem lacunas de conhecimento, habilidades ou atitudes para atender a demanda, busca superá-las.

 QC: Como a empresa deve estruturar seu plano de Sucessão?

Joel Dutra: São duas ações que acontecem concomitantemente:

O Mapa Sucessório, que é confidencial, porque é dinâmico. EX: João é o principal sucessor de Paulo, mas isto pode mudar em meses. Neste caso não convém compartilhar com o funcionário, deve ser algo confidencial. O objetivo deste mapa é ajudar o conselho da empresa e os altos líderes a olharem onde existem situações críticas, para saberem quem é quem na organização. Este Mapa ajuda a ver a fragilidade da organização em sua continuidade. Outra parte é pegar todas as pessoas que têm potencial para serem desenvolvidas e desenvolve-las. Ex: uma pessoa que está no nível tático – vejo que pode se desenvolver para o nível estratégico e começo a pactuar com ela dizendo que quero desenvolve-la, pergunto o que ela acha… Neste caso, não me comprometo dizendo que a pessoa vai assumir determinada posição e nem quando, pois isto depende de variáveis que o líder não tem controle, mas num determinado momento esta pessoa vai estar pronta. Os dois aspectos de um plano de sucessão estão intimamente ligados, mas são duas ações paralelas: uma confidencial e outra aberta e transparente.

QC: Quais são os fatores críticos para uma empresa considerar que exerce uma Gestão de Pessoas de qualidade?

Joel Dutra: O principal indicador que usamos para verificar o alinhamento entre pessoas e organização é o quanto o desenvolvimento das pessoas está refletido no desenvolvimento da organização. Para exemplificar, “as melhores empresas para se trabalhar” (pesquisa Exame e Você SA) são em média 40% mais rentáveis do que “as melhores e maiores” (pesquisa Exame).

QC: Pensando que hoje em dia se diz que a responsabilidade da gestão da carreira é do profissional, qual é o papel que ainda fica ao encargo da empresa?

Joel Dutra: A pessoa deve ser o protagonista de sua carreira e de seu desenvolvimento, mas a organização tem um papel fundamental ao criar condições propícias para que isso ocorra. O papel da organização é o de estimular e oferecer condições objetivas para que a pessoa possa administrar a sua carreira e o seu desenvolvimento profissional.

QC: Nesse mundo mutável onde as empresas fazem negócios, ainda é possível para as empresas ter um programa de planejamento de carreira estruturado?

Joel Dutra: A responsabilidade sobre o desenvolvimento de carreira é compartilhada, por um lado o profissional tem o protagonismo da sua carreira e do seu desenvolvimento e por outro a empresa tem o papel de estimular e dar condições para que isso ocorra. A carreira tem alguns parâmetros que são perenes, por exemplo, as trilhas de carreira ou trajetórias só mudam se a empresa mudar sua natureza. Então, caso a empresa fique 100 anos sem mudar sua natureza, as trilhas vão permanecer as mesmas. Outro fator de estabilidade/perenidade são os degraus de complexidade, que não vão mudar no tempo. Então a empresa pode estabelecer uma trilha com os degraus de complexidade. Por exemplo: um engenheiro sênior, hoje, há 10 e 20 anos atrás, faz e fazia coisas muito diferentes, mas nessas três épocas o grau de complexidade de suas atividades é o mesmo. Para a empresa isso é importante porque você consegue criar uma predição que um engenheiro 1, depois vai se tornar engenheiro 2 e assim por diante. Essa predição é possível porque a transferência de trilhas de carreira, sempre implica numa mudança de identidade profissional e raramente as pessoas fazem mudança de identidade profissional. Essas são sempre ocorrências raras na biografia da pessoa. A tendência é a pessoa crescer e ir lidando com maior grau de complexidade na mesma trilha. Essas características perenes permitem que a empresa estruture um esquema de planejamento de carreira, que estimule os profissionais e se desenvolverem.

Veja o vídeo abaixo, nele Joel Dutra nos fala sobre: GERAÇÕES E CARREIRA! Aumente o som o seu computador.

http://youtu.be/cPf2iLi4hhM