Cielo Coaching – Fortalecendo a cultura do Coaching e o desenvolvimento da liderança e talentos.

O programa Cielo Coaching foi criado com o objetivo de oferecer aos colaboradores a oportunidade de reflexão sobre carreira, consolidar a cultura do Coaching  e acelerar o desenvolvimento da liderança sênior.

Estamos na 6ª edição, sendo que mais de 200 colaboradores participaram do programa como coachee e temos 67 líderes capacitados nas ferramentas de Coaching para atuar no programa.

As diretrizes estratégicas do programa estão baseadas em nossos Oito Princípios de Carreira, onde destacamos principalmente o terceiro, quarto e quinto princípios:

1 – O desenvolvimento de carreira na Cielo é baseado em meritocracia.

2 – Resultado, atitude, habilidade e conhecimento são os elementos chave para desenvolvimento de carreira na Cielo.

3- O colaborador é o responsável pelo desenvolvimento da sua carreira.

4- Os gestores da Cielo são responsáveis pela ativação da estratégia e dos instrumentos de gestão de talentos & carreira  disponibilizados pela  Cielo.

5 – Os talentos são da Cielo e não de áreas específicas.

6 – As trilhas de carreira ideais são as que oferecerem a diversidade de experiências relevantes para garantir o sucesso no cargo pretendido.

7 – Amplitude e profundidade são ambos importantes no conjunto de experiências  on the job ao longo da carreira.

8 – A Cielo valoriza tanto a carreira  técnica como a de liderança.

A Proposta de Valor ao Colaborador e a Proposta de Valor ao Acionista também norteiam as ações do programa em seus pilares:

• Desenvolvimento e Carreira: Propiciar oportunidades para o desenvolvimento contínuo de cada colaborador fortalecendo sua carreira.
• Gestão de Talentos e Backups: Identificação, desenvolvimento e retenção de profissionais de performance diferenciada.

Arquitetura do Programa

O programa é composto por sete reuniões com duração de uma hora e meia, no período de seis meses e está dividido em quatro fases:

• Fase 1 (01 reunião) – Planejamento e Preparação: reunião de empatia, para que Coach e Coachee possam ter um primeiro contato. Nesta primeira reunião, o Coachee disponibiliza  suas avaliações de desempenho, feedbacks recebidos e resultados de assessment
• Fase 2 (02 reuniões) – Análise de Necessidades: entender o contexto do coachee e sua demanda. Iniciar a discussão do Plano de Ação.
• Fase 3 (02 reuniões) – Desenvolvimento e Coaching: Propiciar  reflexões que tenham real significado ao Coachee.  Elaboração do Plano de Ação.
• Fase 4 (02 reuniões) – Manutenção e Apoio: Colocar o Plano de Ação em prática e encerramento do processo.

Durante a fase 1 e 2, o Coachee tem a oportunidade de participar do workshop de autoconhecimento com aplicação da avaliação 360^o e inventário baseado na metodologia DISC, como forma de aprofundar o autoconhecimento e apoiar a reflexão, trazendo uma visão  interna (DISC)  e uma visão externa (avaliação 360 ^o).

Ao final do processo, o Coachee realiza a avaliação com espaço aberto para críticas e sugestões. Esta avaliação compõe um dos indicadores para a definição dos Coaches que foram destaque no ano e serão reconhecidos como uma ação de desenvolvimento internacional nos temas de liderança ou Coaching.

Um dos diferenciais do programa é que o Coach e Coachee, não podem ser da mesma vice-presidência. Esta medida é fundamental para mitigar conflitos de interesse e trazer mais confiança ao Coachee durante as reuniões.

Os Coaches são definidos em conjunto com os Business Partners onde avaliamos: a nota da pesquisa de engajamento, avaliação da competência liderança inspiradora e momento atual do Coach. Sugerimos a cada Coach que atendam no mínimo dois Coachees no ano.

Cielo Coaching hoje está posicionado como um dos programas de talent  management da empresa e o público-alvo é composto por  trainees do segundo ano, colaboradores que foram reconhecidos como Key People e colaboradores que se destacaram como talento em nosso Fórum de Gestão de Talentos nas posições de consultores, coordenadores e gerentes.

Aprendizados e Oportunidades

Ao longo do tempo, o programa passou por ajustes, resultado das lições aprendidas nesta jornada de desenvolvimento, abaixo compartilhamos os principais pontos:

• A capacitação do gestor no programa não é uma capacitação para atuar como líder Coach. O conteúdo do treinamento é customizado para que o gestor possa compreender seu papel no programa, fazendo a diferenciação entre Coach, gestor e mentor.
• A participação no programa para Coachee e Coach  é opcional.
• A determinação do tema a ser trabalhado é confidencial e o Coachee é responsável por estabelece-lo.
• A definição do Coach não é direcionada. O Coachee tem liberdade de escolher o Coach que tenha maior empatia, respeitando as regras do programa.
• Construir um processo de aprendizado e atualização continua para Coach, com a previsão de reciclagem e reuniões de acompanhamento para compartilhar experiências e melhores praticas, além de ter a oportunidade de esclarecer possíveis dúvidas e dilemas.
• Delimitar claramente qual é o objetivo do programa e quem é o publico alvo.
• Ter indicadores de monitoramento do programa para acompanhar a realização das reuniões e qualidade da ação de desenvolvimento e desta forma, o Business Partner possa apoiar nos possíveis desvios do programa.
• Promover o reconhecimento dos Coaches de maior destaque no ano.
• Realizar reuniões de kick off a cada edição para convidar gestores a serem Coach e aos futuros Coachees, para conhecer os benefícios do programa.
• Realizar uma análise profunda para indicação dos gestores que serão convidados a atuar no programa.
• Ser criterioso na escolha do parceiro de Coaching que irá apoiar o processo.

O programa vem se consolidando a cada ano na organização.  A participação dos elegíveis ao programa é em média de 60% e dos gestores convidados para atuar como Coach em 70%. A nota de satisfação com processo está em torno de 9,4, mas ainda temos oportunidades para aperfeiçoar o programa.

Podemos destacar como os maiores desafios:

• Ampliação do número de Coaches.
• Conciliar a agenda corporativa com o programa seja para Coach quanto para o Coachee.
• Incentivar o protagonismo do Coachee no processo .
• Trabalhar a desconfiança do colaborador em relação ao Coaching interno e conscientizá-lo da importância do processo em seu desenvolvimento.
• Demonstrar ao colaborador que a participação do Programa é uma forma de reconhecimento.
• Que o processo de Coaching interno precisa ser olhado com a mesma seriedade de um processo externo.

Conclusão

Notadamente, os gestores que participam do processo como Coach também se desenvolvem e tem a possibilidade de aplicar seu aprendizado com sua própria equipe. Além disto, reforçamos junto este público a visão compartilhada de desenvolvimento de nossos talentos.

Aos Coachees é oferecida a oportunidade de refletir a respeito de sua carreira sobre nova perspectiva, potencializar competências para aplicação nos seus objetivos profissionais e acelerar seu desenvolvimento. Sem dúvida, a participação no programa é uma das ações que contribuem para nosso índice de retenção de talentos estar na casa dos 97%.

A implantação de um programa interno de Coaching requer especial atenção, pois não podemos perder a perspectiva que o Coach e Coachee estão inseridos dentro da mesma cultura e a dinâmica organizacional, que ao mesmo tempo em que apoia o Coach no entendimento do contexto em que Coachee está inserido, também pode contaminar a capacidade de novos olhares sobre um mesmo tema.

Ressaltamos abaixo os principais cuidados a serem tomados:

• O sponsor do programa deve ser da alta liderança e ter participação ativa do nas atividades.
• Clareza nos papéis e responsabilidades dos envolvidos: Coach, Coachee, gestor do Coach e Recursos Humanos.
• Reforçar o posicionamento ético e transparente do Coach e Recursos Humanos.
• A confidencialidade e liberdade de escolhas do Coachee são essenciais para a consolidação do programa.
• Compreender que é um programa de longo prazo, dado que a mudança de cultura ocorre em média de três a cinco anos.

Gislaine Prado

Especialista Desenvolvimento Organizacional e Consultora de Carreira

ESSE ARTIGO FOI ORIGINALMENTE PUBLICADO NA REVISTA DE COACHING BRASIL