Fatores de sucesso para os processos de Coaching Executivo

O processo de Coaching Executivo é uma metodologia de desenvolvimento que pode contribuir significativamente para o crescimento das empresas e de seus executivos. Contudo deve ser bem executado e possui vários fatores que podem levar à resultados positivos, mas que por outro lado – a falta deles – pode impactar negativamente os objetivos declarados inicialmente.

A arena empresarial é o contexto onde o Coaching Executivo se desenvolve e onde os diferentes Stakeholders (Coach, Coachee, RH e Gestor do Coachee) envolvidos se relacionam e exercem papeis específicos durante o processo. Sendo que Coaching é um processo estruturado de desenvolvimento humano, que incentiva a autonomia e apoia o cliente em sua trajetória para atingir seus sonhos e objetivos, fica claro que para fazer isso acontecer é necessário a orquestração de vários fatores.

Um processo de Coaching Executivo bem-sucedido é aquele em que o Coachee evolua rumo aos objetivos acordados no início e que os demais stakeholders, tenham acompanhado e também se sintam confortáveis com a evolução do processo.

Abaixo elencarei alguns dos fatores que contribuem para a ampliação das chances de sucesso de um processo de Coaching Executivo:

1. Um contrato de trabalho inicial deve ser firmado claramente:

Um dos princípios básicos do Coaching Executivo é que ele se caracteriza como uma relação profissional contratual, segundo Rosa Krausz – no livro “Coaching Executivo”, de sua autoria. O termo “contrato” é usado aqui como similar a um acordo ou termo de compromisso e não como um documento legal. É por meio desse mecanismo que expectativas realistas são explicitadas, papeis são definidos e objetivos são acordados.

2. Cada um dos envolvidos no processo assuma e cumpra o seu papel:

O papel do Coachee é se envolver e se comprometer com o processo;

O papel do Coach é conduzir um processo de parceria, onde assume uma posição nivelada, apoiando, incentivado e contribuindo para que o Coachee acesse seu potencial e caminhe em direção aos seus objetivos.

O papel do Gestor imediato é acompanhar o desenvolvimento e incentivar seu liderado;

O papel da área de RH é facilitar e intermediar em caso de necessidade.

3. Definir claramente os objetivos do processo e como eles serão mensurados no final do processo, sem deixar de  ter flexibilidade    para  fazer ajustes de percurso durante a caminhada.

4. Alguns princípios que regem esse processo, sejam seguidos:

• Não diretividade;
• Foco na solução;
• Orientação para o futuro;
• Respeito mútuo e nivelamento na relação.

      5.  Ética na condução dos processos de Coaching

Trabalhar com o desenvolvimento de pessoas é algo que exige que o profissional tenha fortes padrões éticos internos e que saiba colocá-los em prática no seu dia-a-dia laboral. A ética é o alicerce para que a relação de coaching se estabeleça e para que a confiança necessária para o sucesso do processo seja possível.

     6. Dar atenção a sustentabilidade do processo de Coaching Executivo

Não basta promover mudanças, elas precisam ser sustentáveis e para isso todos os stakeholders podem promover ações que garantam a perenidade dos ganhos durante o processo. Exemplos:

O Gestor do Coachee pode acompanhar e reforçar os novos comportamentos mesmo depois do termino do processo.

O Coach pode incluir em seu processo, algumas sessões de acompanhamento.

“A única coisa que importa é colocar em prática, com sinceridade e seriedade, aquilo em que se acredita.”

Dalai Lama

O Coach que trabalha com executivos dentro de um contexto organizacional deve possuir uma base de experiência dentro do mundo empresarial, ter perspicácia para entender o contexto em que o executivo está inserido, ter amplo conhecimento sobre desenvolvimento de lideranças, possuir sensibilidade para entender os jogos de poder e o clima dentro das organizações, além das demais competências que todo o Coach deve possuir e desenvolver.

Abraços,

Referências:

Krausz, R. R. (2007). Coaching Executivo

Goldsmith, M e outros. (2003). Coaching – O exercício da Liderança

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Artigo publicado originalmente na Revista de Coaching Brasil